Как оптимизация оборотного капитала помогает крупным компаниям повысить эффективность бизнеса
Оптимизация оборотного капитала — важный инструмент повышения финансовой эффективности компаний. В крупных организациях это позволяет высвободить сотни миллионов, а иногда и миллиарды рублей, которые можно направить на развитие новых направлений бизнеса или инвестировать для получения дополнительной прибыли.
Одним из ключевых условий оптимизации становится пересмотр процессов планирования, прежде всего — управление запасами.
Рассмотрим подробно, как грамотно подойти к оптимизации оборотного капитала.
Шаг 1. Определение потенциала для оптимизации оборотного капитала
Первые шаги начинают с выявления потенциальных резервов для оптимизации. Эффективный метод — бенчмаркинг, то есть сравнение ключевых финансовых и операционных показателей компании с аналогичными параметрами конкурентов или среднестатистическими значениями в отрасли.
Например, в торговле стоит проанализировать объем товарных запасов относительно отраслевых стандартов и сравнить показатели оборачиваемости каждой товарной категории. Важным аспектом служит оценка доли активного ассортимента и так называемого «мертвого запаса» (dead stock) — товаров, которые долгое время не продаются.
Часто анализ проводят для стоков, лежащих без движения более трех месяцев. В одном из кейсов розничной торговли выявлено, что 18% запасов находятся в статусе «мертвых» свыше шести месяцев — показатель существенно выше среднего по рынку в 2-3 раза. Такие данные указывают на значительный потенциал для освобождения капитала.
Анализируя возможности, важно учитывать ценностное предложение компании (Customer Value Proposition, CVP). Например, для гипермаркета широчайший ассортимент — преимущество, которое ограничивает возможности значительного сокращения товарных позиций без потери клиентов. Оптимизацию в таких случаях необходимо планировать с учетом этих ограничений.
Шаг 2. Диагностика процессов сквозного планирования
После оценки потенциала нужно понять, какие именно процессы требуют изменений. Для этого проводится глубокая диагностика сквозного процесса планирования, объединяющего все подразделения, влияющие на величину запасов.
В реальной практике часто наблюдается, что отсутствие скоординированности между отделами — продажами, закупками, логистикой — ведет к возникновению избыточных запасов и дефицитам на полках. Для предотвращения упущенных продаж компании вынуждены увеличивать страховые запасы, что негативно сказывается на оборотном капитале.
Основные процессы, подлежащие анализу:
Прогнозирование спроса;
Планирование производства;
Закупки;
Пополнение запасов и распределительная логистика;
Планирование ассортимента;
Планирование промо-акций.
Для успешной диагностики формируют проектные команды из различных бизнес-функций и четко определяют цели. Часто сотрудники опасаются изменений из-за страха наказаний или утраты мотивации — важно донести, что цель проекта — улучшение процессов, а не преследование персонала.
Инструменты диагностики включают:
Интервью с сотрудниками для выявления проблем;
Анализ операционной модели, показателей, методов и инструментов планирования;
Сравнение с лучшими отраслевыми практиками для генерации идей улучшений.
Например, в компаниях без единого плана «мертвые» запасы могут занимать до 20% товарного портфеля. Для понимания финансового эффекта необходимо учитывать не только затраты на хранение, но и стоимость замороженного капитала с учетом текущей ставки рефинансирования.
Шаг 3. Реинжиниринг и внедрение интегрированного планирования
На основании диагностики разрабатывают дорожную карту реинжиниринга процессов, при этом важно правильно расставить приоритеты. В первую очередь нужно воздействовать на ключевые «узкие места», которые влияют на оборачиваемость запасов, точность прогнозов и доступность товаров.
Основой для оптимизации становится комплексный подход интегрированного планирования — это синхронизация планов всех подразделений компании в единой системе. Такой подход учитывает:
Единство планов — все отделы работают с одними и теми же данными;
Согласование стратегических, тактических и оперативных целей;
Стандартизацию процессов для исключения дублирования функций;
Эффективное межфункциональное взаимодействие по согласованным правилам;
Систему сквозных показателей эффективности, не перегружая сотрудников излишней отчетностью;
Создание центров компетенций для трансформации стратегий в практические действия;
Использование современных инструментов управления запасами: сегментация, прогнозирование, совместное планирование (CPFR), оптимизация страховых запасов;
Регламентацию и автоматизацию процессов.
Внедрение таких принципов позволяет не только сократить объемы запасов на 10-20%, но и повысить доступность товаров — важнейший фактор удовлетворенности покупателей и увеличения объемов продаж. По оценкам экспертов, рост доступности даже на несколько процентов способен увеличить продажи на 1–3% — что является ощутимым эффектом для розничных сетей.
Автоматизация процессов планирования исключает дублирование функций и сокращает трудозатраты сотрудников, освобождая их от рутинных задач.
Внедрение IT-систем для поддержки интегрированного планирования
Для реализации всех преимуществ интегрированного планирования используют специализированные IT-системы. Программные продукты для прогнозирования спроса, планирования промо-акций, цепочек поставок и производства помогают синхронизировать данные, создать единую информационную среду и обеспечить прозрачность всех этапов товародвижения.
Системы интегрированного бизнес-планирования (IBP) автоматизируют целевые бизнес-процессы, поддерживают единую базу данных и мониторинг ключевых показателей эффективности. Это снижает влияние человеческого фактора и минимизирует риски отката к менее эффективным методам работы.
Выбор подходящего программного обеспечения требует внимания: подготовка технического задания должна выполняться экспертом, чтобы избежать ошибок при внедрении и добиться максимальной отдачи от инвестиций.
